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            財會研究

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            業財融合信息化建設面臨的挑戰與改進策略

            2020-11-29 17:00 來源:www.hsdysb.com.cn 發布:現代商業 閱讀:

            傅紅英 浙江金融職業學院

            摘要:在分析了統財務管理和信息化建設面臨挑戰的基礎上,提出了構建業財融合信息化建設的藍圖框架,構建安全高效的網絡融合環境,構建共享服務中心和管理服務中心等的改進策略,讓財務部門成為業務部門的合作伙伴,幫助他們達成經營目標。

            關鍵詞:業財融合;信息化建設;傳統財務管理

            面對大數據、人工智能的時代背景,隨著業務的互聯網化,財務管理勢必加快推進信息化建設,才能持續推動業務的發展。新時代財務管理的愿景為緊緊圍繞經營目標,提供高效、專業的數據和解決方案,打造高績效的財經團隊,成為用戶值得信賴的伙伴,最核心的是成為業務部門的合作伙伴,幫助他們達成經營目標。2017年,為了加快推進管理會計在企業的運營與實施,財政部出臺了22項基本指引,將管理會計的概念落地執行。因此,財務要盡快構建管理會計框架,推進財務信息化,深度參與業務層面的經營環節,利用管理會計指引,逐步改善業務各個環節,實現業務與財務“雙輪驅動”,才能更好的匹配業務的瞬息萬變。

             一、傳統財務管理面臨的挑戰

            (一)財務與業務相分離

            長期以來,在各種內外部因素的相互影響下,我國的許多企業的財務與業務長期被剝離開來,業財融合進程極其緩慢,有些管理層領導并未意識到業財融合的重要性。在傳統的思維模式下,許多企業的領導層還認為財務部門的核心工作就是日常的費用報銷、會計核算、對外提供財務報告等方面的內容,會計核算人員很少去關注業務本身。即使有些企業開展了部分財務管理工作,也只是從財務自身的專業角度出發,很少從業務執行的立場去開展工作,導致財務部門的相關人員對業務工作開展的情況了解不夠。

            (二)分散式會計核算效率低下

            隨著經營規模的擴大以及業務模式的不斷創新,分散式的獨立財務組織效率低下、成本高昂。在建設業財融合之前,有些企業的下屬機構或成員單位獨自都有包括財務經理、會計和出納等人員的財務隊伍。他們有不同的意愿和標準,相互之間并沒有常態化的溝通,也不能實現不同單元間業務的負載均衡。如果出現某業務單元工作量突然暴增時,其它單元的閑置力量因為缺乏統一調度,無法進行及時支援和補充。此外,因為缺乏專業分工,就要求財務人員個個都是全才,對于人員的各項素質要求太高,不均的產能和高素質的人才要求必然帶來高昂的成本,在這樣的狀況下,企業的財務共享服務中心就能解決分散式財務核算帶來的效率問題。

            (三)會計信息系統方面的挑戰

            會計信息系統是面向企業價值管理的信息系統,也是財務部門日常核算平臺。當前,會計信息系統存在的問題主要包括如下幾點:首先是信息集約化程度較低。會計信息系統的建設很長時期都是從減輕會計人員負擔、提高核算效率方面入手,是手工會計業務流程的高度仿真,財務人員和業務人員彼此都不清楚對方的業務特點和流程,兩者溝通不順暢。其次,“信息孤島”現象嚴重。因為各成員單位會計核算主體各自有自己的一套玩法,形成了堅固的信息壁壘,會計信息系統作用被局限在滿足低層次的信息需求的范圍內,封閉性致其與外界環境隔離,很難形成業務過程的整體視圖。弱化了會計信息支持決策的功能。再次,難以滿足管理決策需求。

            二、信息化建設面臨的挑戰

            (一)思想上對信息化建設認識不足

            信息化建設是一場深刻的自我管理革命,涉及到企業管理的各個方面,企業領導的參與程度和支持力度,是企業信息化建設取得成功的關鍵因素之一,有些企業在以往的信息化建設過程中,建設項目基本上是流于形式,不是基于業務流程化的信息化應用場景設計,往往達不到預期的應用效果。當前,企業各部門存在“重技術、輕管理,重建設、輕應用”等問題,導致在開展系統論證規劃、產品技術選型、項目開發實施等工作時容易步入誤區,在信息化建設項目過程中,經常遇到需求不清晰,流程不通暢,功能設計不符合業務場景等重重阻礙,進程非常緩慢,難以實現企業期望達到的目標。

            (二)業務流程優化不徹底

            企業信息化建設的關鍵驅動因素是提高企業的市場競爭力,從而在更高的組織層面上開展企業管理變革和業務流程優化。某些企業在進行信息化建設過程中,普遍存在部門利益沖突、業務流程慣性、對不確定性的風險規避等問題,這問題對信息化建設過程的推進產生了很大的阻力。同時由于在思想上對信息化認識的不足,部分成員單位在信息化過程中沒有對企業的業務流程進行細致科學的分析,沒有重視信息化與具體業務和發展戰略相結合,大部分系統的功能是手工業務的翻版,系統功能很難隨著的業務的快速迭代變更而更新,從而使設計的系統很快過時,降低了信息系統的應用效率。

            (三)信息化建設機制不健全

            某些在進行信息化建設的過程中,未有效形成“事前規劃-事中監理-事后評估”的科學機制,沒有完全根據企業整體發展戰略目標要求,結合業務實際情況,組織制定一個全企業上下統一的整體信息化規劃,企業及其下屬單位大部分都是按照“先建設后調整”的思路開展信息化建設,產生了大量的業務應用系統,這些業務應用系統沒有遵循統一的選型標準和技術規范,平臺各異,互不兼容,導致系統間的數據集成困難,甚至出現系統之間需求相互牽制的問題,致使企業范圍內的信息資源難以實現共享,系統建設的質量參差不齊,信息系統應用效率低下。此外,在系統建設完成后,沒有依據科學規范的相關評價標準進行系統效用評估。在現實中,既懂管理又懂業務知識,還懂財務相關知識和信息技術的綜合性人才少之又少。這就導致企業在信息化建設過程中經常出現技術與業務分離的現象。

            三、業財融合信息化建設的改進策略

            (一)構建業財融合信息化建設的藍圖框架

            首先,建立業財融合業務架構。業務構架以支撐戰略為最高目標,以各主營業務為主線,以戰略管控、運營產出、職能支撐三大板塊聯絡各業務主線,形成了各業務之間相互作用的關系結構。在企業架構體系中,業務架構是核心,業務架構設計以業務價位為驅動,以市場、客戶為引導,圍繞核心價值鏈進行靜態業務模型設計與分析,是最通行的設計方法與理念。組織、信息、技術等架構通常需要與業務架構進行集成和整合,才能完整地表達企業整體狀況。

            其次,建立業財融合數據架構。數據架構描述了所擁有的信息資源,通過企業業務架構,建立企業的數據標準、明確數據的元素構成、從而抽象出企業的數據模型,構成結構化或半結構化的數據庫和面向業務主題的數據倉庫等數據化運行環境,并結合數據建模、數據挖掘、多維分析等手段,為企業應用架構提供一體化的數據管理平臺。也就是說,將企業的實際業務過程抽象成為若干業務數據對象,將業務過程的活動、輸入、輸出等抽象成為對象的屬性和方法,從而建立而向業務對象的數據模型。

            再次,建立業財融合應用架構。在數據架構為基礎上構建業財融合信息化應用架構,應用架構以管理/技術支撐體系為愉入,從資源保障層、運營協同層、決策分析層建立支撐某業務運行的信息系統,通過系統的應用集成,實現業務信息的有序、高效、自動流轉,取代傳統的手工方式;根據應用架構模型,把業務分成相對應的應用系統,再將各個應用系統按照流程要求進行系統集成,實現各應用系統間的信息集成和數據共享。應用架構有利于加強對業務架構的理解,是企業架構理論的精髓之一。

            (二)構建安全高效的網絡融合環境

            業財融合是一個信息高度集成的信息化管理系統,但集成不是輕而易舉就能實現的,要有一定的條件,其中最基本的兩條是信息必須規范,信息流必須規范。顯然,企業在業財融合建設啟動之前就應該認識到這一點,優先啟動基于主數據的數據治理工作,構建業財融合信息集成的綠色數據環境;同時,信息高度集成的業財融合需要有安全、穩定、可靠、暢通的運行網絡環境做載體。有了企業架構的藍圖做指引,就需要按照“統一規劃、統一標準、統一設計、統一建設、統一管理”的原則,從主數據管理和安全網絡環境融合出發,構建業財融合信息集成的綠色數據環境和暢通網絡環境。

            比如應該啟動流程管理體系建設的專項工作,并制定明確的總體策劃和具體實施步驟,對規章制度與業務流程進行全面梳理,以價值為導向,流程為紐帶,打破部門之間的壁壘,實現信息流、實物流、審批流在各部門之間的順暢流轉。對業務和財務相關流程進行全面重組和再造,建立新的業務流程模型,徹底解決業務流程中“以誰為準”的爭議。同時,并基于流程建模平臺進行數字建模,對流程中的業務知識、標準規范、風險預警、輸入和輸出、角色活動等基本要素與實際業務活動進行全面整合。

            (三)構建共享服務中心和管理服務中心

            首先,構建財務共享服務中心。一是統一共享核算平臺,扭轉財務工作面貌。財務共享服務中心基于軟件平臺,打造網上報銷、影像管理、會計核算、資金集中、檔案管理等功能,實現了信息流、審批流、實物流的統一集中管控、統一集中存儲和統一集中應用。信息系統平臺的建設是財務工作的而貌煥然一新。共享后,手工憑證得以杜絕,財務工作透明化,所有操作都有據可依,既確保了規則制度的落地,也提升了會計數據的質量。二是集中式會計服務,壓縮管理成本。通過建立集中的財務共享服務中心,使原來分散在不同成員單位財務部門中的財務相關人員聚集在一起,實現了會計平臺的統一化應用和核算業務的集中化管理,往來業務發生后,由各成員單位在其屬地系統中進行原始業務數據的錄入和采集,然后在財務共享服務中心集中統一審核、審批、核算,銀企直聯統一支付,減少了財務人員的重復建設、壓縮了財務管理成本、提高了工作效率。實現財務共享后,人員成本顯著減低。

            其次,構建財務管理服務中心。在財務共享服務中心承擔基礎會計工作的基礎上,組建財務管理服務中心,重點從事管理會計相關工作,主要負責全面預算管理、稅收籌劃、經營分析、投融資管理、績效考核、政策制定等管理工作,利用財務共享服務中心提供的綜合財務信息,提供高附加值數據分析,為總部決策制定提供輔助支持。

            財務管理服務中心以財務戰略管控、決策支持為主,業務管理為輔,制訂全單位會計政策,及時掌握全單位經濟運行情況,保障整體經營目標實現,同時負責本部的財務管理工作;成員單位財務管理服務分中心,以本單位財務管理工作為重心,根據會計政策和本單位發展戰略,履行預算管理、稅務籌劃、決策支持等管理會計職責,保障本單位的經營目標實現。

            參考文獻:

            [1]高莉.企業業財融合的問題與優化途徑探析[J].現代商業,2019(07).

            [2]胡耀芳.糧食和物資儲備系統財務信息化建設的思考[J].商業會計,2020(03).

            [3]朱輝.企業財務管理信息化建設問題及對策[J].中國中小企業,2020(02).

            [4]金陶嵐.探討大數據背景下企業深化業財融合的策略[J].經濟研究導刊,2020(04).

            [5]周艷菊.淺析企業業財融合中存在的問題及應對舉措[J].中國商論,2020(05).

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